Nombre: Rafael Martínez de Lejarza
Ocupación: Business Innovation Manager
Qué quería ser de mayor: Actor de teatro
Libro: Cuna de gato – Kurt Vonnegut
Se llama Rafael Martínez de Lejarza; pero pocas veces se dirigen a él como Rafael. Se presenta como Coe y, aunque no lo reconozca, es un líder, todos lo miran a él cuando hay alguna duda.
Coe representa el perfecto ejemplo de miles (o millones) de personas que, sin tener claro qué quieren hacer en su vida, acaban estudiando una carrera que no les convence. No obstante, no se rindió y encontró el camino correcto.
¿Cómo ha sido la construcción de tu carrera profesional?
Se construye constantemente, al principio crees que estás en construcción porque estás empezando… y cuando ya llevas 18 o 20 años, como en mi caso, te das cuenta que el proyecto “en construcción” no se acaba nunca, con lo bueno y malo que tiene esto. Por un lado siempre tendrás un nerviosismo de cómo se harán las cosas y mejorarlas de alguna forma; por otra tienes esta tranquilidad de que nada es para siempre, que no te estancarás. Siempre creces.
«Estudié ingeniería precisamente porque no lo tenía nada claro. Yo quería ser actor.»
¿Tú tenías claro tu camino profesional? ¿Dónde querías acabar trabajando?
Yo no tenía ni idea; ni qué quería estudiar, ni nada. Estudié ingeniería precisamente porque no lo tenía nada claro. Yo quería ser actor. Esto, con una idea quizás demasiado romántica de encontrarme a mí mismo a través del arte, de comunicar con el cuerpo, las emociones… nada más.
Claro, el conflicto familiar fue estupendo. Fue bonito como familia el hecho de tener que enfrentarnos a ciertas conversaciones y, a una edad muy temprana, decirles: “Yo quiero que mi vida sea de una realización personal, no una forma de conseguir dinero. Quiero ser actor.” Frente a una forma de verlo del padre de: “Ya, ya, pero yo quiero que tengas la vida resuelta y no quiero sufrir por ti y tu futuro“.
Tuvimos que encontrar un equilibrio y, por raro que suene, el equilibrio fue ingeniería. Quería hacer alguna cosa creativa pero, aunque me dio por el teatro, no tenía la seguridad al 100%. Con ingeniería me prometieron, y más o menos tenían razón, que me permitía retrasar la decisión. Ingeniería me abría puertas en un banco, en RRHH, en una central eléctrica o podía acabar eventualmente en una agencia de publicidad o algo relacionado con el teatro. En cambio, comenzando de actor… difícilmente podría acabar en una central eléctrica. Así que estudié ingeniería.
Durante el camino había cosas que me gustaron mucho y otras que no me gustaron nada. Hasta yo mismo veía que eso no tenía nada que ver conmigo; pero como estás en el proceso de hacerte un adulto y no sabes bien qué es lo que tienes que sentir en la vida profesional; pues me lo tomé más o menos bien. Hasta que después de trabajar unos 3-4 años de ingeniero, me saltó la alerta…
Me fue relativamente bien, eh. Acabé la carrera por completo, fui especialista en temas energéticos viviendo en varios países… hasta que tuve un momento de revelación. Además fue muy de película: estaba en el desierto australiano, en una central de carbón, revisando una soldadura con mi superior. De repente veo que él se empieza a emocionar una barbaridad viendo una soldadura súper bien hecha, “¡¡Mira Coe, mira, mira que guapo!!”. Yo en ese momento cortocircuité.
“Un momento, ¿a esto me tengo que dedicar el resto de mi vida? ¿Mi destino es que me tiene que emocionar cómo OTRO ha hecho una soldadura?” Vi claro que eso a mí nunca me apasionaría y recordé aquella parte de creatividad que estaba echando de menos. ¡Lo tenía que intentar! En aquel momento decidí dejar la ingeniería, al menos temporalmente, y volver a esa conversación de 10 años atrás.
Dejo Australia, vuelvo a Barcelona y nadie lo entiende. En casa comprenden que lo deje; pero se creen que es por morriña de estar tan lejos. La sorpresa es cuando retomamos la conversación de 10 años; desde otro plano. Yo ya era ingeniero y un adulto, “he demostrado que me puedo ganar la vida, ahora quiero probar otras cosas”.
En la familia costó. Recuerdo incluso a mi abuela inventarse una historia con las amigas diciendo: “Lo dejó y ya tenía despacho propio, ¡con una secretaria y todo!”; que no es verdad, pero el storytelling lo es todo, ¿no?
«Siempre traes algo en la mochila y ayudas a tener otro punto de vista, un contraste, les gustaba.»
Y entonces volviste a Barcelona a la casilla 0, ¿qué hiciste?
Me dediqué a hablar con todo el mundo que se me ocurría. Amigos de mi hermano, gente que contacté para invitarles a un café… Yo sabía que quería algo de creatividad, venía de centrales eléctricas, no sabía lo que es ser publicista, no sabía lo que es una productora… Entonces, al menos entenderlo, hablé con productoras de video, de cine, gente que hacia anuncios, que se dedicaban a la literatura, etc. y vi que me interesaban pero no sabía bien por donde tirar.
Hasta que un día, gracias a un book totalmente “trucho” con cosas que había hecho yo en mi otra vida, una directora hermana de un amigo me dijo: “Yo con una semana te digo si vales para esto” y me puso como copy en una agencia de publicidad.
Al cabo de esos 5 días pues sí, me vieron válido. Entonces empecé en una agencia de publicidad con la libertad de: “Hola, soy el nuevo, no lo he estudiado y no tengo experiencia”. Y eso en un mundo que es muy competitivo en general, me abrieron las puertas: “Este no es un riesgo, no es una amenaza para nosotros”.
Creé una serie de relaciones que todavía perduran muchos años después y empecé a aportar valor en algunas cosas que traía yo de mi otro mundo. Siempre traes algo en la mochila y ayudas a tener otro punto de vista, un contraste, les gustaba. Fue un año muy bonito, de mucho crecimiento. Luego pensé, ha sido muy interesante; pero tampoco me veo escribiendo claims toda la vida.
Te lo tomas más en serio y buscaste otras opciones…
Bueno, me dije, he estado aquí y he estado allá. Debería haber algo a medio camino. En mitad de esa búsqueda, viajé, me fui a vivir un tiempo a Granada, trabajé un par de meses en una ONG, volví a ser ingeniero por dinero…. y en ese momento, muy pronto descubrí lo que hago ahora. De casualidad un amigo me dijo: “Yo te veo aquí, tienes gestión de proyectos, tienes creatividad, tienes ingeniería, innovación y tienes esa inquietud vital de muchos que trabajamos aquí”. Y ahí empezó mi etapa de consultoría e innovación de mis últimos 11 años.
¿Cómo fueron tus nuevos inicios?
Cuando entro en consultoría, estoy un año, año y medio hasta que me hicieron manager, entonces… Tengo un gran contraste en el que los roles no están tan bien definidos como en mis trabajos de ingeniería o el de la agencia.
Me coge un poco en frío. Yo no sabía nada de unos roles tan laxos, de unas zonas grises que la gente más trepa se podía hacer un hueco. Yo venía desde un lugar en la agencia de “Hola, soy Coe, no sé nada de esto, veo que tu tampoco, aprendamos juntos”. En la consultoría, aunque había muy buena gente, había muchos intereses en crecer, en aprovechar las oportunidades… Eso no siempre encajaba.
Cuando entro en consultoría, y veo que tengo que gestionar realmente el conocimiento desde la capacidad y no tanto desde la posición, me encuentro en zonas grises en las que no me encuentro cómodo. Pero más o menos lo voy llevando bien hasta que me hacen manager.
¿No habías llevado nunca gente hasta entonces?
Bueno, todo lo contrario. Yo más o menos desde mi primer trabajo de ingeniero ya entré como manager. Ya llevaba equipos desde un inicio. No eran mis empleados pero el cargo que tenía era el responsable de otros subcontratados, proveedores. De hecho yo empecé como responsable. Todos a mi alrededor eran más jefes que yo, pero yo tenía un área de responsabilidad y tenía que gestionar gente de diferentes sensibilidades. Tenía jefes a los que ir reportado pero era algo fácil. Era una empresa alemana en que estaban los roles muy bien definidos. Por eso el choque con la consultoría.
«Está muy bien estar abierto a nuevas ideas: pero la gente necesita límites y dirección»
¿Y qué pasó cuando te hicieron manager en tu primer trabajo de consultoría?
Yo cometí un error fundamental que fue el de ir con la misma actitud que había tenido en la agencia de publicidad (muy horizontal, bastante autogestión); Y en esta nueva empresa me encontré con una chica que estaba por debajo de mí que, sin entenderlo, se rebotaba. ¿Qué pasaba? Frente a un reto, yo iba con lo de antes —“es algo nuevo, aprendámoslo juntos”— y eso no le encajaba. Ella necesitaba certezas, necesitaba saber que estaba en buenas manos porque a nuestro superior no se le veía nunca el pelo.
Entonces, claro, ese estilo le generó muchísima ansiedad. Tanta que hasta llegó un momento en que intentó ponerse por encima mío. En plan: “Si no me vas a guiar, ya te guío yo a ti”. Cuando noté eso, agarré el toro por los cuernos. Ella me acabó explicando qué le pasaba conmigo, lo resolvimos, y recuperamos los roles oficiales. Además, viendo cómo era, acabamos montamos una pequeña “célula” por debajo del manager, con esa chica y con otro, que funcionó bastante bien.
El gran aprendizaje es que, aunque tú no lo sepas todo, cualquier persona necesita tener certezas. Y necesitamos saber que estamos en la dirección correcta. Claro, mi idea “hippie” o “buenrollista” de abordar a la gente de tú a tú, y que cualquier idea puede venir incluso del último becario… pues no. Que está muy bien estar abierto a nuevas ideas, lo sigo usando de vez en cuando; pero la gente necesita límites y dirección. De lo contrario estamos en el barco de un loco, “qué bien que me dejen el timón; pero hay una tormenta allí y nadie sabe cómo pasarla”.
Luego, aprendida esa lección, el resto hasta hoy ya fue más “normal”. Como comentábamos al inicio, vas cambiando, vas creciendo constantemente; pero dentro del mismo sector.
¿Cómo fue evolucionando tu rol?
Me hicieron manager al cabo de un año. Además en un momento de mucho cambio. Acabé llevando como una especie de spin-off de esa consultoría en la que pasé a hacer un liderazgo más de grupo. Motivar, creyéndonos que somos equipo, buscar un objetivo común, marcar la dirección para que la gente tenga las cosas claras. Y generar un movimiento.
Eso era más equipo típico de consultoría. Luego hay un momento que nos viene una empresa más grande y nos compra. Con lo que mucho equipo se nos va, se debilita y nos quedamos unos cuantos. Ahí vivo un gran cambio, se pone en evidencia que la nueva empresa no tenía nada que ver culturalmente frente a la que pertenecía antes.
Fue una empresa que nos trató muy bien, eh. Respetaron nuestra forma de ser e incluso nuestra forma de vestir (que fue un gran mérito…). Era difícil, porque de golpe estábamos instalados en las oficinas de unos tipos encorbatados, grises, que hacían consultoría estratégica y nosotros veníamos de ser casi diseñadores en una oficina moderna de Poble Nou (con la Playstation y todo).
Luego además, con la compra, se van los socios de Madrid y se queda un equipo sin un jefe claro. De ahí paso a un liderazgo más bien emocional, de soporte en la distancia. Incluso físico, tuve que ir muy a menudo y trataba de guiarles un poco. Con lo que voy cogiendo más ese rol sin una jerarquía clara de gestor de equipos.
Parece que estuvieran perdidos en el organigrama… ¿dirías que el mundo laboral siempre se necesita jerarquía?
No. Roles claros. No jerarquía. No necesariamente un jefe encima del otro. Se trata de saber quién es el responsable de qué y saber quién puede tomar determinadas decisiones. Pueden ser cambiantes, en función de proyecto, de las habilidades, circunstancias puntuales, etc. Pero sí, está bien que las personas del equipo sepan a quién acudir para determinadas cosas.
Eso no quita que cualquier persona pueda opinar. Entre todos participamos y tiene que ser un proyecto de todos y hay una jerarquía lo más horizontal posible; sin embargo, y ese es el equilibrio jodido, teniendo claro que el más senior, el que más sabe o el que tiene más responsabilidad, será la persona que acabará tomando la decisión. Porque es quien se la juega al fin y al cabo.
Y el equipo es que lo necesita. Es verdad que puedes aprender, pero puedes aprender hablando, colaborando con tu compañero, al plantear el reto; pero no puede ser que no tengas un referente. Te acaba generando ansiedad o frustración temprana. Yo también he vivido eso, me pasó el típico de tener jefes que saben menos que tú y cuesta.
¿Cómo se lidera a tu jefe?
Creo que…
CONTINUA EN EL NÚMERO 15 DE DÉVÉ
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