Nombre: Rafael Martínez de Lejarza
Ocupación: Business Innovation Manager
Qué quería ser de mayor: Actor de teatro
Libro: Cuna de gato – Kurt Vonnegut
En la primera parte de la entrevista repasamos la trayectoria de Rafael Martínez de Lejarza, también conocido como Coe. Un hombre que quería ser actor pero acabó siendo ingeniero energético. Después de unos años, quiso cambiar el rumbo de su profesión y empezó de cero en el mundo de la consultoría estratégica.
Se trata de un profesional de la innovación que ha tenido mucha experiencia llevando equipos y tiene un interesante punto de vista respecto el liderazgo y la gestión de grupo.
¿Cómo se lidera a tu jefe? Hay ocasiones en las que tu jefe no tiene ni idea…
Creo que es una de estas cosas que no acabas de aprender. O te vas y dejas a tu jefe, o lo tienes que gestionar porque no sabe… Hay una parte de “cuándo decido pelearme y sacrificar una posición de confort en la relación” o “cuándo decido renunciar y vivir más tranquilo admitiendo que eso se hará de una forma que yo haría distinto”. Hay siempre una parte de renuncia en todo caso.
Conozco el caso de un consultor al que le pidieron que llevara un proyecto «en la sombra» porque tenía más conocimiento técnico que el responsable del proyecto. Y eso es lo peor que pueden hacer.
Se podría haber hecho de otro modo, si hubieran dicho “el responsable de conocimiento es tal” y ya. Porque obligas a hacer la desagradable tarea de jugar a hacer inception y meter ideas en la cabeza de otro es algo extraordinariamente difícil.
Eso quiere decir que tienes que estar todo el rato gestionando toda la información y tus propias intenciones para que el otro la haga suya. Y es muy complicado, no hay blancos y negros, te puede salir el tiro por la culata fácilmente, no puedes estar pendiente de tantas variables…
Si fuera el gag de los payasos de la tele, tú dices blanco y el otro negro y listo, pero muchas veces es muy sutil. Y sobre todo, tú tampoco puedes quedar como un idiota, esa es otra… Gestionar información para que el otro tome decisiones es muy difícil.
Yo no recomendaría en absoluto liderar a tu jefe y hacer de jefe a sus espaldas. Ponme un jefe que valga o ponme a mí de jefe. Si no hay jerarquías aún podemos autosugestionar desde los roles; pero jerarquías de ida y vuelta… Controlar a un jefe desde abajo, es una cabronada que no tiene solución buena, lo mires por donde lo mires.
Comentabas en preguntas anteriores que has ejercido mucho el liderazgo emocional, ¿cómo es eso de liderar emocionalmente?
Es algo añadido al contenido de un proyecto. A mí lo que me han pedido siempre es que yo lleve proyectos; pero nunca me han pedido que lleve cultura de empresa, estructura, equipos… Yo, proyectos. Lo de equipos ha sido un rol que ha ido apareciendo.
Yo he tenido colegas que se han ido apartando de esa responsabilidad: “no, no, yo de la gente no soy responsable, yo llevo el proyecto, que se busquen la vida. Le preguntaré cómo le va; pero no me interesaré por el clima laboral o estas cosas”. A mí, eso es algo que me ha interesado y que, en cierta forma por como soy, no he podido evitar. Hay una parte que han asumido que me interesa y hay otra que han querido que me haga cargo de ella. Al final es difícil separar la persona del trabajador.
«Por más comunicados que estemos ahora, cuando se cuecen cosas, cuando hay cambios, tienes que estar en la oficina. El contacto físico.»
¿Por qué te has hecho cargo o han dejado que te hicieras cargo de eso? ¿Qué ven en ti?
He visto la Necesidad y me he visto la Capacidad. Tú ves el agujero y ves que puedes… Las primeras veces era más casual y lo atribuyes a las circunstancias. Como lo que comentaba en aquel trabajo, de casualidad voy yo más frecuentemente a Madrid, y veo que hay un equipo sin responsable. Había más managers como yo que iban a allí pero, al ver cómo estaban, me interesé más. Ves el agujero, hace falta y hay una parte de reto, de reto bonito. Hay un equipo descabezado que ves que pueden mejorar. Ojo, quizás es una visión un poco mesiánica de “yo les salvaré…”.
También es empatía. A mi me generaba mucha incerteza no saber qué pasaba en los headquarters cuando trabajaba en Australia. Por más comunicados que estemos ahora, cuando se cuecen cosas, cuando hay cambios, tienes que estar en la oficina. El contacto físico. De lo contrario hay mucha incertidumbre, ver qué pasa, si hay nervios en los pasillos, actitudes de los jefes…
Yo siempre he trabajado hablando y viéndonos. El hablar en un taxi antes de una reunión, por ejemplo. Compartimos un taxi y yo te explico lo que me ha pasado con mi hija y tú me explicas qué te pasó cuando vivías en Noruega… Profundizamos en la relación y es más fácil. Yo siempre he forzado interactuar, “veamos juntos el informe en una pantalla” o “vamos a una sala”, etc. Precisamente para minimizar problemas de comunicación.
¿Cuáles dirías que son las claves para una buena gestión de equipo?
No tengo ni idea [risas]. A ver, te puedo decir varias cosas. Hay una parte que es by the book, que es necesario y realmente ayuda, y después te diré lo que me ha funcionado, lo que no está en el manual.
De manual… Definición clara de roles. Tú puedes ser el gallo del gallinero pero si después a las gallinas no les explicas cada cual lo que tiene que hacer, es un follón. Y lo podrás hacer muy bien pero si los miembros del equipo se pelean entre ellos, será como no haber hecho nada. Eso te permite después la autogestión del equipo. No tienes que tener siempre 5 o 6 interlocutores, estás aglutinando el trabajo. Si lo repartes en roles, puedes dar una visión de calidad, puedes dar direcciones y acabar de tomar una decisión. De este modo no tienes que estar en el “¿tú qué has hecho? ¿Y tú? ¿Y tú?”; no, tienes que estar haciendo de juez de cosas pequeñas.
No es tanto una jerarquía como un reparto de roles. En el caso de mis últimos trabajos, que hay una combinación de perfiles, esto es más fácil. Ya que a todo el mundo le gusta ser experto. A todos les gusta ser un poco jefe de lo suyo. Incluso, se da un empoderamiento más fácil para perfiles con menos experiencia, que les puedes dar unas tareas de organización y gestión. Empoderas a todo el equipo y todas las partes están mejor engrasadas.
Al becario hay que darle también un rol, no aquello de “tú lo que puedas, majo”, no. Exagerando pero “tú eres el jefe de las fotocopias, sin ti no avanzamos, pero eres el responsable, eh. Tú decides cómo las quieres.” Eso funciona también como engranaje emocional, al equipo también le gusta que el último becario tenga una responsabilidad.
¿Por qué? Porque le quitas trabajo al senior y le generas un buen clima de equipo. A todos nos gusta ser protagonistas. A todos. Y es un gran error en reuniones con altos directivos de una empresa pensar que porque hayan estado menos tiempo no querrán aportar valor, porque a todos nos gusta sentirnos especiales y tener cierto impacto.
Te refieres más desde el aportar un valor, ya que hay gente que no le gusta ser protagonista…
Sí. Puedes aportar valor desde la segunda línea. Para mí el proyecto perfecto es en el que yo no aparezco. Yo monto, distribuyo, apoyo y el día de la entrega, felicito. Y he estado siempre entre bambalinas, pero para mí la analogía es ser director de teatro… No sale a la escena; pero les ha ayudado a prepararse y ¿quién lo ha hecho bien? Lo ha hecho bien el actor. Su trabajo no hubiera sido posible sin el director, pero el éxito, la visibilidad, es del actor. Eso para mí ha sido siempre el objetivo. No siempre se consigue… Un proyecto perfecto es en el que de mí no se acuerdan; pero mi equipo es consciente de que les he ayudado a conseguirlo.
«Van saliendo roles dramáticos, siguiendo la analogía del teatro, está el protagonista, el actor secundario, el gracioso… y también está el que juega a dar pena.»
Continuemos leyendo «El Manual».
Los tiempos, el árbol de sucesos y la toma de decisiones. Hay que dejar bien claro quién toma las decisiones y cómo se hacen. Luego eso relacionándolo con tiempo y dinero. Cuánto hemos gastado, qué hitos tenemos que cumplir, cuál es la gestión de conocimiento y la gestión del cliente. Eso es lo fundamental, y esto son las reglas del juego. La parte del manual: la teoría. Como si fuera el trivial o el parchís, ya todos sabemos cómo va, ahora a jugar. Y jugando es ya otra cosa.
Lo que has aprendido tú…
Sí. Ahora, sabiendo cómo se juega, hago el tonto cuando agito el cubilete, amenazo a que te voy a comer la ficha, canto cuando cuento 20…. es la parte emocional de “voy a jugar y voy a hacerlo divertido”. Que para mí es igual de importante. Aquí hay una segunda parte que es el reparto de roles emocionales o divertidos, que esto ya no lo hace el gestor del equipo, sino que se genera.
Lo puedes propiciar pero tiene que ser el propio equipo que lo tome. Y está el que hace el rol de víctima, “es que a mi siempre me puteáis, a mi nunca me avisáis para comer…”, el que se hace el despistado… Van saliendo roles dramáticos, siguiendo la analogía del teatro, está el protagonista, el actor secundario, el gracioso… y también está el que juega a dar pena.
Eso ya es muy personal pero me importa y me afecta mucho en positivo cuando se crea una dinámica de humor. De reír en el trabajo. Y conecto con lo que hablaba antes. Creo que es lo que echaba de menos cuando estaba de ingeniero, revisar con una radiografía una soldadura… no tiene magia lo cojas por donde lo cojas. Encontrar un aprendizaje nuevo sobre el consumidor, buscar una analogía para que una persona en una reunión lo acabe de entender y decir una tontería para que sea más clara… ¡y que funcione! No tiene precio. Se hace un chascarrillo y sientes que está evolucionando. Como equipo es mucho más divertido y es mucho más humano. Se llega a un mejor contenido.
«Desafiar el propio status quo de las normas del juego. Es lo que me acaba motivando a mí y al equipo.»
Entonces…
Entonces, con estas reglas del juego, sabiendo que quieres gestionar bien el equipo, saber que todos quieren tener un desarrollo profesional, que tienes que ganar dinero, tienes que tener un margen y que el cliente tiene que estar satisfecho; después, que te rías durante la sesión de trabajo, que te salgas del guión un momento, que una broma interna la acabes presentando al cliente… Eso es la otra parte. Desafiar el propio status quo de las normas del juego. Es lo que me acaba motivando a mí y al equipo. Sin lo otro no funciona. Tienes que hacer bien el trabajo y tienes que generar un impacto; pero tener un equipo con el que morirse de risa… Hemos tenido algunas entregas a clientes en los últimos años… Memorables.
En los momentos de más tensión, porque hay mucha tensión en algunos proyectos, ese reparto de roles se intensifica y se maximiza. La tensión se resuelve desde la risa, desde la necesidad, desde una motivación absurda de “estoy muy cansado pero me apetece seguir trabajando con esta gente”.
En esta parte es muy importante tener cómplices, y no desde el gestor, no se puede forzar. Hay equipos que no funcionan y no funcionan.
¿Cómo solucionas un equipo que no funciona?
Despidiéndolos a todos. Y a volver a empezar [risas].
¿Lo piensas? ¿Hay algo ahí debajo de esa broma? Muchos managers acaban revelando esa creencia.
Más allá de las circunstancias en cada caso, sí, lo pienso. En mi caso no he tenido necesidad de hacerlo, pero en casos en los que es alguien que acaba de entrar y ves que no encaja de ninguna forma, nos hacemos un favor mutuamente.
Bajo mi experiencia, son decisiones que no hubiera tomado en contratación en muchas ocasiones. A veces no lo sabes; pero… Yo sí que creo que haces un favor echando a una persona cuanto antes si no encaja con el equipo. Y eso te lleva directamente a las entrevistas, la importancia de ser tú mismo, el entrevistado y el entrevistador.
Yo hago bromas en las entrevistas. Si esperas que sea un jefe serio… no es tu trabajo. Yo lo dejo claro. No hago un papel de ser un sargento y luego hago el payaso. Y espero lo mismo. Yo prefiero que sea así. Si yo voy a una entrevista de trabajo digo que tengo dudas, si la empresa prefiere a un tío que parezca que lo sabe todo, no soy yo. Ojo, que hay gente que le funciona. Más en consultoría, que parece que dar seguridad por encima de cualquier circunstancia suma puntos. A mí, como contratador, no me vale. Entonces, mi consejo es siempre sé tú mismo porque te ahorrarás tiempo a ti y a los demás.
¿Cómo se gestionan los egos?
Creo que es importante hacer lo mismo que haces con técnicas de innovación o de research en profundidad. Intentar entender qué es lo que hay detrás. Porque puede haber una mala gestión de lo que se espera de esa persona. Y simplemente ese alguien está tratando de demostrar más de lo que realmente esperas debido a una ansiedad interna, cierta falta de seguridad.
«Creo que es importante saber lo que mueve a esa persona. Lo de siempre, cuáles son las motivaciones de la gente y qué es lo que buscan con lo que hacen.»
Yo tuve a un empleado que no paraba de mandarme emails de ejemplos o de información que había visto por ahí…
Hay jefes y jefes. A mí no me aporta especialmente, porque hay tanta información que si te están bombardeando con eso, es como un canal más… Pero ya te digo, sobre todo es entender qué hay detrás. Si se siente mal pagado o cree que podría hacer más o considera que ese es su rol…
Pues tratar de aclarar eso y poner en su lugar a esa persona. Entenderla. Si es una cosa de “no, yo es que esto entra en mi rol” y lo disfruta y nutre al equipo, pues entonces alimentarlo. Pero crear un método o una dinámica para compartirlo, no sólo conmigo. Si no hay nada oscuro que se tenga que corregir, yo lo potenciaría. Ahora bien, dejando las expectativas claras: es una cosa que es tu obsesión, disfrútala; pero te dejo claro que no es la forma para crecer.
Yo creo que es importante saber lo que mueve a esa persona. Lo de siempre, cuáles son las motivaciones de la gente y qué es lo que buscan con lo que hacen. Muchas veces nos quedamos con las acciones y pocas, con los motivos que hay detrás.
Luego también pasa que tampoco tienes tiempo para conocer a las personas, qué les mueve…
No hace falta conocerlas. Con que te lleves a esa persona a tomar un café 20 minutos y que te cuente: “Oye, he visto que me mandas muchos artículos de estos, ¿cómo es eso? Me encantan pero no tengo tiempo para leerlo y no sé si te estoy haciendo caso… ¿Esto de dónde viene? Porque tus compañero no lo hacen…”.
Le estás poniendo un espejo delante de la cara. Tampoco les estás obligando a decirte la verdad; sino que reflexione por qué lo hace, que te comparta eventualmente los motivos. A malas te dará unas pistas a ti del porqué lo debe estar haciendo.
Tomando un café, ¿muy típico no?
Yo creo que es muy importante sacar a la gente del lugar habitual. Sí, está muy manido pero funciona. Y se abren mundos. Yo me he encontrado con equipos que me funcionaban muy bien y uno, tomando un café me cuenta lo suyo, y se me abre un mundo…. “¿Cómo he estado tan ciego? Si además he estado en la misma sala que vosotros… y no lo he sabido ver”.
Y tenerme que disculpar y decir, “prestaré más atención a esta situación”. La gente es capaz de aguantar mucho y tú, y todos, miramos al final con nuestra propia miopía. Yo trataré a esta persona así, asumo que otros la tratarán así y, cuando tú no miras, puede estar pasando de todo.
Hablo desde mala gestión, maltrato, malas formas y todo, que si no lo ves asumes que lo están haciendo como tú. Y es nuestro gran error. Cada uno tiene su recorrido.
¿Qué perfiles de empleados tienes detectados? Pero desde tu experiencia, fuera manuales.
Pues no sé, el negativo por ejemplo. Al negativo justo se le tiene que reforzar la negatividad; pero ponerlo en evidencia. El negativo es generalmente el que ve los puntos negros del proyecto, es un gran planificador, es alguien que ve los riesgos… Es una parte fundamental del equipo. Primero, es un elemento dramático para esa parte de generar una cultura de equipo y complicidad fundamental. Suelen ser personas muy inteligentes que ven los riesgos y están permanentemente insatisfechos y quieren ir más allá. Perfeccionistas.
Esa dinámica, poniéndola en evidencia “ya estás otra vez diciendo que todo va a ir mal, ¡pues sí, va a ir fatal!”, genera una energía positiva en el equipo y en la propia persona, si no se lo toma mal, espectacular. Siempre tienes que medir que no haga daño. Si se lo toma bien, relativiza el problema; pero ya ha puesto encima de la mesa el riesgo. Está muy bien porque el riesgo se puede considerar pero ya no preocupa, no bloquea.
Entonces, a mí los pesimistas siempre me ha gustado mucho tenerlos en el equipo para darles la vuelta. Y porque yo soy un optimista natural, soy bastante despreocupado, al menos exteriormente. Este perfil se atreve a decir cosas que yo no me atrevería. Lo uso para decir “sí, es verdad, se puede quemar el edificio hoy. ¿¡Y qué!?” y luego… voy corriendo y hago una copia de seguridad de todo [risas].
«A mí me ha costado mucho encontrar un equilibrio entre qué quiero explicar y qué no quiero explicar en el trabajo.»
Más perfiles…
Está el que tiene pasiones raras. Obsesiones. Suele ser gente que les encanta explicar historias. Le gusta desde la avutarda china, otro que te cuenta una teoría de por qué los zombies son lentos y no rápidos… o al que le gusta mucho la música húngara de del siglo VI. Las pasiones frikis, sobre todo minoritarias, de alguien. No es tanto la pasión, que todos tenemos, sino las ganas de contarte sobre esas cosas raras. Estos son lubricantes sociales.
A mí me ha costado mucho encontrar un equilibrio entre qué quiero explicar y qué no quiero explicar en el trabajo. Yo era mucho de no mezclar las cosas con mi vida personal, no tengo nada que esconder pero esto es trabajo, y lo separo de lo personal. En mi caso no me interesa el fútbol, la TV no me gusta… política no creo que sea necesario sacar el tema ya que acabas imponiendo tu visión por tu rol…. A mí me ha costado mucho encontrar un equilibrio de conversaciones; entonces esta gente es maravillosa. De repente te encuentras hablando de zombies o si prefieres luchar contra un pato del tamaño de un caballo o contra cien caballos del tamaño de un pato.
Discusiones así de absurdas estimulan el cerebro y pone a todo el mundo en una misma situación. No hay jerarquías. Democratizas la conversación y creas un trabajo en equipo. Ya que otro tipo de conversaciones son posiciones defensivas de alguna forma tipo: yo soy del Betis y o busco la complicidad porque tú también lo eres o te ataco porque eres del Sevilla. Y se abre un juego de poder de estereotipos que no te lleva a ningún lado.
Si tuvieras que crear un equipo de cero, ¿cómo lo montarías?
Pues empezaría por el espíritu y seguiría por las skills. Es algo que tengo en mente. La primera persona que contrataría es una persona con la que ya haya trabajado con la actitud y la ilusión de sueño compartido, que es mi combustible para podernos alimentar el uno con el otro. Cuál sería su posición me importa menos. Si jugamos a fútbol o a rugby ya veremos, pero tenemos las ganas.
¿Y en cuanto a personalidad? Hay teorías que dicen que hace falta un rol ególatra en un equipo, si hay algún problema y todo el mundo se bloquea, serán los más valientes en dar el paso, aunque no sepan al 100% lo que hagan…
Yo para un equipo mío, a Ronaldo o a Messi no lo necesito. El tipo de trabajo que hago, no lo necesito, no es de número de goles, es de camino. Discrepo con esa idea, las ganas de lucirse para mí no son un buen motor. Puede sonar un poco naíf pero la motivación tiene que ser hacer el trabajo bien hecho y salvar al equipo, al proyecto, no lucirte tú.
Yo he salvado proyectos. Yo me visto en esas situaciones de salvar y sí, da gustito. Pero la motivación no es “Se van a cagar estos de lo bueno que puedo ser”; la motivación tiene que ser “Salvemos al proyecto” y vuelvo a la analogía del director de teatro. Si la gente aplaude al final, ya está. No importa que el resultado sea de un actor o de otro. Porque aplauden a la obra.
Con mi experiencia a ese perfil de trabajador más ególatra generalmente se le tiene que salvar. Porque le puede más la ambición que el conocimiento. De una que te ayuda, en nueve le tienes que auxiliar tú a él.
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