Nombre: Daniel Orobitg Riviere
Ocupación: Responsable de Selección y Gestión de Talento en un Grupo de Restauración Internacional
Qué quería ser de mayor: Jugador de fútbol en el F.C. Barcelona
Libro: On Food and Cooking: The Science and Lore of the Kitchen – Harold McGee
Aunque le viene de familia, descubrió la pasión por la hostelería en uno de sus primeras experiencias laborales, lo típico para ganar algo de dinero extra. Después se enamoró de este mundo y se metió de lleno. Hablamos con él de diferentes etapas de su vida, aprendizajes, retos, trabajar en el extranjero, ganar experiencia…
¿Qué te parece si empezamos por un tópico? La relación entre cocina y sala: se dice que son dos mundos enfrentados…
[Risas] Sí, históricamente son dos equipos enfrentados, pero es una parte a la que le tenemos que sacar un poco de hierro, es una relación amor-odio, sala no es nada sin cocina y cocina no es nada sin sala. Se puede decir por ejemplo que cocina sí que podría sobrevivir sin la sala; pero al final pienso que la sala no deja de ser una comercialización de lo que hay en la cocina. Si no se quiere mirar desde el punto de vista del transporte de mercancías, claro. Al final es una comercialización, todo aquello que esté fuera de la cocina en contacto con el cliente, ya sea camarero, maître, responsable de sala, amigo, compañero… al final está dando un servicio y vendiendo el producto; la comercialización también es muy importante.
Alguna anécdota que te haya pasado a ti desde el servicio…
No es lo habitual, eh; pero sí, claro, te pasan cosas. Yo he tenido jefes de cocina que me han puesto un cuchillo cebollero en la garganta amenazando que el servicio tenía que salir bien, que ningún otro plato se podía romper o que las copas valían más de 80 euros. Es difícil, se pasa mal al momento; pero bueno, con algunos sales, te tomas una caña y lo dejas ahí y otros ya sabes que no tiene solución, que no podrás hacerlo y que, o plantas cara o decides no tomártelo a pecho. En mi caso decidí no tomármelo a pecho, relativizar un poco.
El estereotipo es que en el mundo de la restauración hay mucha tensión durante un servicio, que es un mundo muy emocional, muchas discusiones… todo muy a flor de piel. En mi poca experiencia en cocina durante mi Erasmus, aluciné con la cantidad de insultos, gritos… ¿Es un mundo muy visceral, no?
Es muy visceral y siempre se ha comentado que en caliente no hay que discutir. Se puede uno insultar se puede uno quejar; pero lo importante hay que decirlo cuando se termina el servicio. Apuntarlo mentalmente y cuando se termine el servicio se tratan los temas que han sucedido. Por eso se hacen briefings antes y después de los servicios. En algún tipo de restauración, no en todos; pero se hacen esos briefings precisamente para los “no me pareció bien cómo me has tratado cuando tal” o “me sentó mal, esto que hiciste”. Piensa que es un oficio de muchos años, muy romántico con mucha implicación personal y por ello tiene su parte visceral y emocional.
«He trabajado con personas que ya sólo con una mirada nos entendíamos: cómo llevar bien a ese cliente o cómo enderezar un servicio que se estaba torciendo…»
Si yo quiero llevar un equipo, lo primordial es hablar mucho y que los conflictos se pongan encima de la mesa, comunicación fluida antes y después…
Es importantísimo, en hostelería la base es la comunicación. Es increíble, tiene que ser muy fluida para que las cosas funcionen bien, todo es muy inmediato. Suele haber mucha gente, pueden haber muchos errores, puede que hayan muchos malentendidos y que por un pequeño problema al inicio, la cosa vaya a peor. Sin embargo si hay una comunicación buena, fluida… He trabajado con personas que ya sólo con una mirada nos entendíamos: cómo llevar bien a ese cliente o cómo enderezar un servicio que se estaba torciendo… Puede ser muy bonito. Un servicio pueden ser 5 horas; pero 5 horas muy duras. Luego además ya vienes de a lo mejor 6 horas y media de antes y tienes que afrontar el siguiente servicio. Lo que decía, son muchas cosas, la cocina, los platos que hay ese día, mostrar simpatía para vender de cara al público, etc.
¿Cuáles han sido los elementos que han permitido que se den dinámicas de equipo tan sincronizadas además de hablar más?
Yo creo que es la pasión. Puede parecer a lo mejor un tópico pero es lo que nos mueve al final. Si encuentras una persona que tiene la misma implicación que tú, a partir de ahí, el resto viene solo, en muy pocas cosas tienes que ponerte de acuerdo.
En Dévé nos gusta mucho el liderazgo, ¿qué tipo de líderes te has encontrado en tu camino?
Uno de los mejores jefes que tuve, tenía un liderazgo completísimo. Recuerdo, que me confesó meses después de contratarme, que me escogió por cómo subía las escaleras, me dijo “de entre los candidatos he visto, tú subes las escaleras de dos en dos”. Ese es un tipo de líder que a mi me dio mucho y aprendí mucho de él. Se fijaba en detalles pero luego siempre tenía en mente el conjunto. Ejercía la “técnica de pescar”, te dejaba hacer y de vez en cuando recogía hilo para ayudarte, supervisar y corregir. Te daba mucho margen para que te equivocaras. Sin embargo, él estaba ahí para supervisar y controlar. Y si veía que el error iba a ser descomunal pues intervenía y te daba el tirón de orejas.
También he tenido todo lo contrario con un micromanagement exagerado. Eso es muy difícil de llevar porque a cualquier movimiento que tu jefe considere que no es como él lo haría, pues ya te está cortando. Y eso que el resultado seguramente iba a ser el mismo. Ese estilo no te da margen a progresar.
«Quería ir a trabajar a EEUU; me interesaba mucho ver el estilo quizás más jerárquico como entienden la hostelería.»
¿Alguna fórmula para solucionar eso desde el empleado? ¿Algún truco para salir del micromanagement?
Convencer. Quizás demostrar confianza en el nuevo método, que puede ser bueno. Persuadir al jefe para que te deje poner en práctica ese método, a pesar de una posible pérdida a corto plazo; aclarar que habría una mejora a largo.
Si Messi te dice tienes que chutar así y después regatear con la zurda, pues serás un mal Messi; pero si te transmite la pasión para jugar al fútbol y el objetivo que es ganar por 3 goles, pues serás otro jugador; pero se ganará igual o por más goles. El asunto es convencer tratando de conseguir los resultados.
De todos modos, para cambiar el método a un jefe controlador, primero es necesario ganar confianza y mantener una autoestima alta. Lo de la autoestima es importante. Ya que si uno va logrando méritos pero tienes al jefe detrás que se los hace suyos…
Tu pasión te ha movido por diferentes países. Además de trabajar en Inglaterra, también fuiste a República Dominicana, ¿no es así?
Sí, quería ir a trabajar a EEUU; me interesaba mucho ver el estilo quizás más jerárquico como entienden la hostelería. Una mentalidad muy diferente a la europea, quizás por eso que decíamos del romanticismo que tenemos aquí, allí quizás está más llevado a lo práctico.
¿Te llamaba el practicismo entonces? Buscabas otros estilos.
Sí, hace mucho ya de eso, en aquel momento buscaba otra forma de trabajar. Había trabajado en Inglaterra, en España y estaba la opción de saltar el charco. Entonces, la persona de contacto de EEUU me dijo lo lento de tener un visado y me dijo, “mientras tanteo, hay una vacante en República Dominicana con el cargo de responsabilidad que mereces” y remató, “eso sí, tendrías que ir en 15 días, no te puedo dar más tiempo, la vacante está ahora”. Y no lo dudé mucho. Dudé desde que le di la mano en el momento que me entrevistó hasta que salí del edificio; después ya lo tenía clarísimo.
¿En qué consistía? Responsabilidad, roles…
Mi trabajo era ser la mano derecha del director del departamento de alimentos y bebidas en un complejo de lujo turístico apartado de cualquier turismo más masivo.
Había llevado equipos más o menos grandes antes; pero en este caso me sirvió sobre todo aprender a adaptarme. Era una cultura completamente diferente, fue difícil ganarme la confianza de gente de otro estilo de trabajo.
«Antes de pedirle nada a nadie tienes que saber en qué situación está. Si será receptivo. Si tiene un problema, por mucho que te esfuerces no va a entender razones.»
¿Qué aprendiste en cuanto gestión de equipo?
Que para pedir hay que dar, era gente que se les trataba como simples manos ejecutoras y detrás te encuentras con gente con sed de aprender, de mejorar y de implicarse.
¿Alguna recomendación para llevar un equipo desde tu experiencia?
Primero de todo, interesarse por el otro, escuchar. Antes de pedirle nada a nadie tienes que saber en qué situación está. Si será receptivo. Si tiene un problema, por mucho que te esfuerces no va a entender razones.
Te puedes encontrar con un tipo de personas que no están motivadas y que tendrás que explicar pero también, hacer y dejar que te vea hacer. Aquello de “explícame lo que haces y no se me quedará, enséñame lo que haces y lo recordaré para siempre”.
Una vez ya tienes esto, pues tratar de comunicar bien lo que quieres, cómo prefieres transmitirlo y tratar de dar esa pasión o motivación de la que hablábamos antes. Y me refiero a traspasar conocimientos, no solamente comunicar
Hacer entender el porqué de las cosas. No sólo el “tienes que atender esta mesa” o “tienes que conocer todos los vinos de la carta” sino “ven, vamos a probar los vinos juntos y te voy a explicar lo que sé de ellos y que también puedas conocer lo que hay de cada uno” por poner un ejemplo. Lo que decía, para que todo el equipo esté en la misma dirección, hay que dar mucho para después pedir.
Siguiente reto: te fuiste a Colombia…
Antes de eso destaco el paso corto pero importante por Marruecos de unos meses, que también fue una cultura muy diferente. Allí el choque cultural fue también grande. No solo a nivel idiomático, yo iba a dar clases en francés (aunque me encontré que había un 20% que no lo hablaba); me refiero a diferencias de hábitos culturales importantes.
A todo esto se le sumaba la complejidad de negocio, iba a trabajar por la que entonces era mi empresa pero subcontratado por una tercera empresa. A la barrera cultural había que sumarle qué quería el cliente de mi empresa y qué quería el cliente de mi cliente. Todo un reto.
Después sí. Al cabo de un tiempo me surgió la oportunidad de montar un proyecto con mi padre con en el que hacia mucho que no hacíamos nada juntos y nos apeteció este proyecto del cual fue creado en parte por él.
A nivel profesional fue un máster de recursos humanos en la operativa, en el día a día de un restaurante (un restaurante escuela); pero sobre todo a nivel técnico o profesional, cómo empezar de cero y no morir en el intento.
¿Y cómo se empieza de cero sin morir en el intento?
Paciencia y constancia, la combinación de las dos. También en esta aventura tuve una muy buena compañía profesional, no solo la de mi padre, la de otras personas que me acompañaron en el equipo que fueron clave para que los objetivos tiraran adelante. Claro, te vas sin tus contactos de proveedores, sin personas de confianza, los conocimientos algunas veces se pueden aplicar, otras no, a nivel legal por ejemplo…
En cuanto a liderazgo y recursos humanos fue muy bonito porque creo que conseguí hacer un equipo muy cohesionado, muy bien avenido. Lo mismo que en Dominicana, intentar transmitir mi pasión hacia el mundo de la hostelería a todo aquel que entraba en mi equipo y que obviamente veía que estaba por la labor.
«En oficina es todo más sutil, es otro lenguaje. Es entender que son otros códigos dentro de una misma cultura por así decirlo.»
En tu etapa actual, no haces un cambio de sector pero sí que te mueves “en diagonal”, te vas a un mundo más de oficina de lo que estabas acostumbrado (aunque en Colombia ya tenías de eso)… ¿Cómo es ese cambio?
Pues es un cambio apasionante. Dejas de estar al 100% en la operativa para intervenir más en la gestión y por aquí un poco mi motivación. El movimiento vino también en poder enriquecer el otro lado del “backstage”.
No dejas de tener la presión de la operativa, aunque la presión cambia de formato, es diferente; pero no ha dejado de estar lo que nos mueve, que es el cliente. Al final la operativa es nuestro core business y tiene que ser perfecto. Todo es igualmente importante. Y el cambio es muy positivo, estoy en un departamento diferente, que es el de RRHH. Ha sido muy gratificante también porque sigo conociendo mucha gente, pero desde una perspectiva diferente.
Es muy importante porque te da la oportunidad de trabajar con gente que comprendes ya que tú has estado en esa posición. Yo por un lado puedo entender muy bien sus necesidades y sus problemas y, por otro, los problemas de personal y los de la operativa de una empresa que tiene que gestionar muchos restaurantes.
Yo empecé mi experiencia laboral más formal trabajando en fábricas, almacenes… y cuando me puse a trabajar por primera vez en una oficina noté un cambió abismal. En tu caso, viniendo de salas y cocinas, ¿qué diferencias has notado?
En oficina es todo más sutil, es otro lenguaje. Es entender que son otros códigos dentro de una misma cultura por así decirlo. No dejan de ser personas pero son formatos distintos. Los formatos condicionan las relaciones. Pero los miedos, las necesidades son las mismas, la necesidad de contacto visual, solucionar problemas…
Creo que más que una oficina o un restaurante. Lo que marca tanto la diferencia es la distancia. Cuando tienes grupos de gente alejados entre sí, se pierde la perspectiva.
En la oficina de Londres de una fábrica de aquí, un tornillo es un tornillo y si no se vende hoy se vende mañana. Sin embargo cuando vas a la fábrica, en nuestra operativa, el tornillo es un solomillo y hoy no tendrá la misma calidad que mañana, puedes tener un cliente que no le interesa el solomillo si no el atún, te encuentras que hay un día lluvioso y ha sido un día que no ha pasado gente por delante del local y por si fuera poco, la cámara de refrigeración se ha estropeado y está a otra temperatura. Y desde la distancia, ya no por ser oficina, un problema se tiende a simplificar para facilitar la comprensión y claro en el restaurante igual hay muchos detalles difíciles de llevar.
Sugerencia de presentación: (Far From) Home – Tiga
