Jesús Alcoba: “Deberíamos preguntarnos si eso que llamamos gestión estorba el trabajo de las personas con talento innovador”

Nombre: Jesús Alcoba
Qué quería ser de mayor: nunca se planteó ser escritor, pero ha acabado siéndolo
Ocupación actual: director de la escuela de negocios La Salle
Una frase: “La tragedia en la vida no consiste en no alcanzar una meta. La tragedia en la vida consiste en no tener una meta que alcanzar”, de Benjamin Elijah Mays

En un mundo de personal branding masivo, tendencias y miles de personas diciéndote cómo ser líder, Jesús Alcoba es la persona que conoces y consideras afortunadas a las personas que conviven con él con regularidad. Me recibe en su lugar de trabajo, la escuela de negocios de La Salle, centro del que también es director. En un año como 2019, el querer saber está más en auge que nunca, y entre tantos intentos de influencer, vemos que él se ha posicionado como una persona competente en los negocios y en el tema del que hablamos hoy. 5 libros, conferencias, competencia en administración de empresas, psicología y coaching, presencia en varios periódicos, revistas… y una envidiable gestión del tiempo. Y una conversación.

Jesús, no es lo mismo acabar de llegar que llevar 20 años en psicología, negocios, másteres… Según tu percepción, ¿tú que has visto, una evolución de este mundo, o más bien que se ha creado un mundo nuevo lleno de conceptos, palabras…?

Yo creo que últimamente ha pasado algo bastante singular, que es lo que llamamos “economía de la atención”. La economía de la atención es el motivo por el que hoy todos intentamos captar la atención de los demás. ¿Por qué? Porque aproximadamente a la retina de cualquier ciudadano de cualquier país llamado desarrollado llegan 10.000 impactos informativos. 10.000.

Wow.

Sí. Hoy es muy difícil llamar la atención de la gente y debido a ello cada vez hacemos un esfuerzo mayor. Por eso nos inventamos tantísimos términos, por eso usamos términos en inglés, por eso intentamos hacer cosas llamativas: para que la gente se fije en nosotros. El problema es que esas palabras en inglés, esos términos aparentemente nuevos, esas palabras tan fashion a veces ni son nuevas, ni son realmente interesantes. Son simplemente formas de llamar la atención o reclamos. Yo  creo que una de las tareas más importantes que tienen los líderes más hoy es distinguir lo que es importante de lo que no lo es. Es decir, diferenciar las verdaderas tendencias de los fuegos artificiales. Y eso no es nada fácil.

Entonces, ¿a esta dificultad podemos añadir que hay una crisis de ideas o una crisis de creatividad?

Yo sí creo en ello, en que hay una crisis de ideas. Esa cantidad de impulsos que nos llegan a diario lo que hacen a veces es bloquear nuestra capacidad de generar ideas nuevas. Porque casi siempre estamos consumiendo contenido prefabricado. Y bajo esa masa de contenido es cada vez más difícil ser original y creativo.

Madre mía, nos cuesta cada vez más ser originales, sin embargo hay una locura por ser —la palabra de moda—, disruptivo…

(Risas)

A mí me preguntas qué es ser disruptivo y me pregunto si es alguien que rompe algo, o rompe lo de siempre, o rompe lo convencional. Pero creo que hay gente que quiere ser disruptiva por el mero hecho de ser disruptiva, o por el mero hecho de rebelarse, no por decir “Voy a crear algo”.

Cuando hablamos de innovación distinguimos entre dos tipos: innovación incremental e innovación disruptiva. Es algo que explica muy bien Peter Thiel en su libro Del 0 al 1. Innovación incremental es partir del nivel 1 y crear los sucesivos: 1,1; 1,2; 3; 3,5… Innovación disruptiva es pasar del 0 al 1; es decir, crear algo de la nada. ¿Qué es lo que pasa? Que es mucho más difícil el salto del 0 al 1 que del 1 al N. Cuando decimos que somos innovadores porque creamos una app para nuestro negocio, eso es innovación incremental. Cuando salen unos auriculares nuevos para escuchar el móvil sin cables, eso es también innovación incremental. Pero el iPhone sí que fue disruptivo. Y eso es algo extraordinario, algo muy difícil de crear.

Por eso cada vez es más difícil ser disruptivo y por eso cada vez estamos más locos por llegar a un estado que puede que para muchos es imposible.

 Sí.

En el evento de Disrupt HR hablaste de las tres mentiras del talento. Yo con el talento tengo algo de reticencia por el uso que se le da al término . Tú dijiste que había tres mentiras sobre el talento.

A mí me sorprende que la gente siga hablando del talento como si fuera una materia prima. El talento no es algo que tú puedas introducir en una empresa, someterlo a varios procesos productivos y que al final salgan resultados. El talento está en las personas, que tienen sus ideas y toman sus propias decisiones. La primera mentira sobre el talento es que se puede empaquetar. El talento viene ya envasado en unas criaturas que se llaman personas a las cuales hay que atender. Si prestamos atención solo al talento y no a las personas, a mi manera de entender no estamos adoptando el enfoque correcto. La segunda mentira es que el talento se puede desarrollar. Me refiero a esos esfuerzos que se están haciendo las empresas para desarrollar el talento, para empujar el talento, como si realmente el talento fuera una planta que crece. Y la tercera mentira es que el talento se puede gestionar. Porque en realidad cuando hablamos de gestionar hablamos de poner el talento al servicio de la estrategia. Y las personas con talento innovador tienen sus propias reglas.

“Una de las tareas más importantes que tienen

los líderes de hoy en día es distinguir

lo que es verdaderamente relevante de lo que no lo es.”

Decía Peter Druckerque buena parte de eso que llamamos “gestión” consiste en estorbar el trabajo de la gente. Muchas veces los procesos productivos, la eficiencia, la eficacia, la calidad total, impiden que el talento de la gente se pueda desarrollar de manera natural. En esos casos nuestra gestión estorba el trabajo de la gente. Yo sé que eso es duro, pero Steve Jobs decía también que su labor al frente de Apple consistía en mantener la organización a raya para que la gente pudiera trabajar. Es decir, a veces es necesario apartar la organización para que la gente con talento pueda trabajar.

Has dicho una cosa importante que es que tendemos a prestar más atención al talento que a la persona que tiene el talento, es como si quisiéramos explotar a la gallina de los huevos de oro.

En la empresa estamos acostumbrados a industrializar las cosas. Es decir, hemos industrializado la tecnología, hemos industrializado los recursos económicos, y hemos industrializado, por supuesto, los procesos.El problema es que hay determinados aspectos en la productividad que no deberían intentar industrializarse de una manera desconsiderada; es decir, es cierto que necesitamos talento, pero para mí antes van las personas que lo poseen. Por eso a mí me parece un error considerar que el talento es una materia prima. Yo no sé si es una forma de explotación o no, pero desde luego es una industrialización desconsiderada, es una forma de decir: “Tú a mí de verdad no me importas, lo que me importa es lo que sabes o lo que sabes hacer. Me aprovecho de tus conocimientos o de tus habilidades, pero en el fondo tú como persona no me interesas”. A mí eso me parece un error. Algunas grandes empresas todavía no saben gestionar su relación con las startups, porque en un primer momento se dieron cuenta de que las personas con talento se les iban a las startups, y ahora están intentando buscar a esas startups para comprarlas. Quizá es porque desde el origen no han comprendido bien la relación que deben tener con las personas con talento.

 Siguen pensando en términos de comprar…

Efectivamente. Se puede innovar dentro de una gran organización, el problema siempre es el cortoplacismo, es intentar buscar atajos para obtener resultados.

Hombre, porque el mundo va muy rápido, es como que el ritmo te induce a ir rápido.

Exacto, estas son las reglas del juego. Las empresas tienen que conseguir resultados, tienen que conseguir resultados satisfactorios para los accionistas, nadie está negando eso. El problema es a qué velocidad queremos llegar a eso. Y con qué nivel de ambición queremos hacerlo.

El tema de la ambición lo veo bastante duro. A mí me da la sensación de que estamos en una fiebre en la cual se exige tener cada vez más formación, más experiencia siendo cada vez más joven. Yo veo que si seguimos así la tendencia es que el bebé ya nazca con 5 idiomas, 3 másteres y con la idea de la nueva empresa salvadora del mundo. Y ya todo el mundo es coach, experto, influencer, yo qué sé..

Yo tengo varios artículos escritos sobre eso el Huffington Post. Uno que se llama ¿Y… qué vamos a hacer cuando todos seamos influencers?, y otro que se titula ¿Qué vamos a hacer ahora que todos somos coaches? Parece que ahora todos somos coaches, todos somos influencers y todos somos expertos en todo. Esa forma de ruido en el mercado creo que es contradictoria y poco productiva.

¿Y si volvemos a hablar del talento? Vas a notar que tengo la reticencia sobre todo a lo que se llaman “clubes del talento”.

Yo creo que son más bien formas de que la gente gane notoriedad de una forma fácil. Es lo mismo de siempre. La gente quiere ganar notoriedad, la gente quiere influir, la gente quiere destacar, la gente quiere diferenciarse.

Es una necesidad humana de tener poder.

Yo tengo bastante escrito sobre el tema del éxito y creo que hay dos maneras de medirlo: una es el éxito así, a secas, definido como la posesión de aquello que la sociedad valora. Y hoy en día la sociedad valora el dinero, la fama, la notoriedad. Y hay gente que intenta utilizar eso como medida del éxito. A mí me gusta más definir el éxito como éxito personal, es decir, como el intento de conseguir aquello que cada uno realmente quiere. El asunto es que mucha gente no busca el éxito personal, sino como dinero, fama o notoriedad. Y vemos a muchas personas que, aparentemente, han llegado ahí por la vía rápida, y todos queremos lo mismo. El problema es que el verdadero éxito difícilmente se puede conseguir de manera acelerada.

Hoy en día, en realidad importa poco el número de seguidores porque los seguidores se compran. Lo que importa es tu nivel de influencia. Si la gente realmente hace caso a lo que dices. Tú puedes tener 10000 seguidores que no te hagan ni caso o 10 seguidores que hagan caso en todo lo que dices. En el segundo caso eres influencer; en el primero, no.

“El éxito es la posesión

de lo que la sociedad valora.

El éxito personal es lograr lo que tú valoras”

Fue muy notorio el caso de la agencia que fabricó a una influencer falsa, y fue tremendo porque cuando su nivel de seguidores superó los 30.000, que es más o menos el umbral a partir del cual se te considera influencer, automáticamente las marcas empezaron a ofrecerle campañas. Y era todo falso. Creo que esto nos debe hacer pensar sobre qué  significa realmente ser influencer. Yo suelo decir que Platón era influencer, que Gandhi era influencer y que Leonardo da Vinci sin duda era influencer, porque eran personas a las cuales la gente realmente hacía caso; y eso no se mide por número de seguidores, sino por la capacidad de generar pensamiento nuevo. Y con ello volvemos al tema de la disrupción, algo muy difícil de crear.

Hoy sobre todo, que hay tantas corrientes de pensamiento, tanto libro, tanto curso… 

Fíjate, en España se publican más de 80.000 libros al año. Y eso no significa necesariamente que el nivel de los libros haya mejorado o que la gente lea más. Es más, yo creo que la gente hoy lee menos que nunca. Y al parecer está desapareciendo algo que siempre existió, que es lo que llamamos “el lector de libro completo”. Antes la gente cuando leía, leía el libro entero. Ahora esto también está desapareciendo.

Yo me he encontrado también con casos de gente que dice “Yo leo mucho”. No, me decían “Yo escribo muy bien porque leo mucho…”

Ajá.

No.

(Risas)

No. Hecho de hacer sin h, faltas de ortografía, una forma de expresarse que…, pero sí, leía mucho, escribía muy bien porque leía mucho. Entonces leer mucho ya no significa… 

Yo creo que significa poco para saber escribir. Porque es como el cine. Tú puedes haber visto miles de películas pero eso no te ayuda a entender cómo se hace una película. O como la música. Puedes haber escuchado millones de canciones y eso no te ayuda a componer. Yo pienso que escribir es lo mismo: tú puedes leer mucho, pero eso no te ayuda a escribir. A escribir se aprende escribiendo. Escribiendo mucho.

Dímelo a mí.

(Risas)

Y a ti también. La gente tiende a hablar de objetivos de 2019, de lograrlos y tal. A nivel de liderazgo y estilo de vida, ¿qué se puede hacer a nivel individual, qué acciones se pueden llevar a cabo?

Yo creo que la acción más importante que podemos llevar a cabo todos, yo el primero, es intentar permanecer centrados en lo que de verdad importa, lo cual significa dos cosas: Primero, averiguar lo que de verdad importa. Esto es fácil decirlo pero es muy difícil de hacer. Y hablo tanto a nivel personal como a nivel de las organizaciones. Es decir, pensar a mí, como persona qué es lo que realmente me resulta relevante, importante, significativo en mi vida. E ir a por eso, y no a por las 50.400 otras cosas que me están gritando que son importantes. Yo tengo que ir a lo que para mí es importante. Y si es difícil averiguar lo que para uno es importante en el mundo personal, en el mundo de las organizaciones es todavía más complicado. Las organizaciones están metidas en una tormenta de tendencias de ideas, de propuestas, de términos aparentemente nuevos… y no sabemos si tenemos que ir a por el big data, a por la inteligencia artificial, a por el internet de las cosas, a por la robótica, a por la experiencia del cliente… y así sucesivamente. Cada organización tiene que decir qué es importante para ella, y eso no se lo va a decir ningún gurú. Las organizaciones tienen que buscar lo que realmente les importa e ir a por ello, y eliminar el resto de los aspectos de la ecuación. Porque si no, al final, la confusión paraliza. El tener una lista de 150 tareas pendientes, como dicen que tenemos los profesionales que vivimos en países llamados desarrollados, es paralizante. El ser humano no tiene capacidad de atender a tantos impulsos distintos. Hay que encontrar los tres más relevantes: uno, dos y tres y centrarse en esos tres; encontrar esos tres no es una cosa ni mucho menos fácil, a mí al menos no me lo parece.

Uf, a mí tampoco.

Imagenes: Patricia