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Si pasaste el año apagando fuegos en el trabajo y quieres un 2024 mejor

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Imagen de Jay Heike

Se acerca el final del año y con él, las evaluaciones de desempeño. Estos eventos son la hora de la verdad para monitorizar tu evolución en la empresa, de modo que manejarlas bien puede darte una ventaja competitiva y mejorar tu reputación como manager. 

Sin embargo, a la hora de preparar dicha evaluación, para muchos el mayor problema es que su desempeño anual se ha basado en ir apagando fuegos: reaccionando ante los innumerables problemas que cada día les han ido cayendo sobre su mesa (o su bandeja de entrada de correo electrónico). 

Pero no te apures. 

Si pasaste este último año como un pollo sin cabeza en tu trabajo y quieres un 2024 más eficaz en tu rol de manager, la evaluación de desempeño es el momento adecuado para ese espacio de reflexión y feedback. 

Ahora es el momento de saber cómo proceder. 

No solo eso, es el momento de saber exactamente qué factores poner a tu favor desde ya.

Ramón Maurel, mentor de managers, responde algunas preguntas importantes sobre las escenas de camerino del mundo directivo. Estas son preguntas planteadas desde casos reales. Si deseas poder plantear tus cuestiones de carrera y management en un espacio seguro, suscríbete a Dévé. Te beneficiarás de todos los artículos de la revista, coaching y mentoring.

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Si, como manager, pasaste el año apagando fuegos, Ramón Maurel, mentor de managers y directivos, responde. 

Soy relativamente nueva en mi cargo, y este puesto es nuevo. Quiero decir, que en mi departamento no existía hasta que entré a la empresa. Tengo un grupo de diez personas a mi cargo. Cuando me incorporé, había una necesidad. Procesos que no iban bien, cosas que no marchaban… Entonces, he pasado una buena parte del 2023 apagando fuegos. Hay que asegurar que este sabe qué hacer, el otro hace bien su trabajo… pero siento que no he tenido el tiempo de desarrollar mi puesto, ni mejorar mi equipo, porque el tiempo se me ha ido resolviendo los problemas de los otros. Al final, de las tareas que tenía planeadas para un día, sólo hacía tres o cuatro. ¿Cómo puedo conseguir que para el 2024 mi equipo sepa cómo desempeñarse? ¿Por dónde empiezo para conseguir que mi equipo sea más autónomo? No quiero que se me conozca como la que apaga fuegos.

El caso que planteas es muy habitual: la organización toma conciencia de una necesidad, crea una nueva estructura, dota de recursos… pero no hay procesos o incluso, ya hay malas prácticas por falta de una dirección que no existía.

Eso te lleva a tener que emplear todo tu tiempo y energía en resolver problemas que llueven.

La clave para salir de la situación de bombera 24/7 es embarcar a tu equipo en el futuro que deseas. 

Para ello, lo primero que debéis hacer como equipo (bajo tu dirección) es tener clara la respuesta a la pregunta «¿Qué constituye nuestro principal resultado?». Es lo más importante: la razón de ser para la que se ha creado el departamento.

Por ejemplo, si sois un departamento de desarrollo de nuevos productos, podría ser la ampliación de vuestro portfolio; si os dedicáis al servicio postventa, la resolución de problemas de clientes; si sois un equipo de mantenimiento, el que las instalaciones funcionen a pleno rendimiento.

(Nota: la alta dirección es quien te debería dar esta respuesta, pero si no es así, desarróllala con tu equipo. Sé proactiva).

A continuación, sabiendo que esa es vuestra meta a alcanzar en 2024, preguntaos como equipo, «¿Cuál es nuestro mayor problema para poder alcanzarlo?». 

Para responder a la pregunta de manera colaborativa, haced una sesión de brainstorming, seguida de una agrupación de ideas. Aparecerán varios problemas (no sólo uno): aplica de manera radical el principio de Pareto, prioriza y tomad los tres primeros. Créeme: siempre funciona.

Y a continuación, traza un plan a noventa días para cada uno de esos tres problemas, asignando acciones y responsables. Enfocaos en cumplir con las acciones de los planes como si de ello dependiera vuestra vida.

¿Tu rol? Facilita a tu equipo el que puedan avanzar: quítales piedras en el camino, dales recursos, habla con otros managers para saber cómo perciben los cambios, genera alianzas, muestra resultados, mantén alta la moral…

Ese es el principio para que tu equipo sea más autónomo: que tomen como suyas las diversas acciones del plan y vean por sí mismos su capacidad de afrontar problemas y resolverlos con tu apoyo.

Y recuerda: siempre menos, es más. Más vale que resuelvas pocos temas, pero de manera definitiva, que dejar a medias la resolución de muchos.

En mi nuevo proyecto, tengo la sensación de que todos van como pollos sin cabeza. Parece que todo es urgente y que hay un desastre por todos lados. ¿Cómo puedo hacerme ver como un manager efectivo en medio de este caos? 

Además, tengo la necesidad de que se note mi buena gestión rápido. ¿Cómo puedo mantener la visión de conjunto y al mismo tiempo no perderme en los detalles?

A veces nuestro aterrizaje en una organización nos deleita con situaciones como la que comentas: todo el mundo vive la paranoia de la urgencia.

El primer apunte que te sugiero es que no entres en esa dinámica. En la mayoría de los casos, no es un problema de sobrecarga de trabajo, sino de ineficiencia. 

Por ejemplo, he visto hace poco cómo ante la preparación de un plan estratégico, en lugar de hacer un único documento y revisarlo colaborativamente (algo muy eficiente), las urgencias han hecho que el plan lo redacten cuatro personas a la vez (teóricamente para ir más rápido), sin control de las versiones, y cada uno trabajando sobre un documento diferente que no se sabe en qué etapa está, qué revisión, qué cambios se han incorporado… 

Sí, mucha urgencia, muchos recursos, pero utilizados de manera ineficiente. El resultado: nadie sabe ya qué y qué no se ha hecho…

El segundo punto (y este es el punto clave): si quieres generar una reputación de ser un manager eficaz, enfócate en entregar resultados. 

Sé táctico, no estratégico. ¿Cómo? Haz un listado de los diez mayores problemas (en cosas muy concretas, nada de generalidades) y consigue tus quick wins, es decir, esas victorias rápidas, esos resultados inmediatos que te auparán como el manager al que le das problemas y te devuelve soluciones.

Un ejemplo: si los clientes reclaman y las acciones de resolución se diluyen entre áreas o personas, crea una reunión semanal con todos los implicados para la revisión del estado de cada reclamación. Pon métricas básicas que puedas seguir desde el primer momento. Desarrolla esa sistemática que tendrá un impacto inmediato en tus clientes, y en tus colegas.

No esperes a que otros resuelvan, que se hagan complejos cambios en los sistemas informáticos o que los días se pasen quejándote en la máquina de café sobre lo mal que están las cosas y cómo se deberían hacer de otra manera. 

Ponte al frente y actúa.

¿Tu herramienta de cabecera? El ciclo P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act).

Noventa días entregando resultados. Deja que tus acciones hablen por ti.

Hola. Tengo una cuestión delicada. Si hace unos años me preguntaban qué quería hacer, mi respuesta era que quería ser directora. Y he dirigido personas durante los últimos cuatro años. Pero resulta que he vivido todo lo que implica ser mánager, y hoy ya no quiero. Ya no quiero dirigir equipos. Ahora estoy haciendo entrevistas para un nuevo trabajo y me preguntan cómo me veo en el futuro. ¿Cómo digo ahora que ya no quiero dirigir personas? ¿Cómo digo que estoy contenta siendo una simple técnica? Cómo digo que sólo quiero llegar a la oficina, hacer mi trabajo, ser bien pagada por él y a la hora de salir, irme a vivir mi vida. 

Apreciada manager (a la que no conozco, pero a la que entiendo a la perfección). 

En una ocasión tuve a una directiva a la que tras escuchar su experiencia le hice directamente la pregunta: «Pero tú, ¿de verdad quieres liderar?». Su respuesta fue inmediata: no. 

Un par de meses después, estaba feliz en otra empresa, con un trabajo mucho menos estresante y una vida menos compleja.

En estos casos, mi primera frase como mentor de managers es siempre la misma: dirigir no es para todo el mundo, y no pasa nada.

Son etapas de la vida y probar un camino en el que no te sientes cómoda, no implica que tengas que seguirlo el resto de tus días y condenarte a ser infeliz 24/7 (porque el trabajo de un manager, como bien sabes, es 24/7).

¿Mi sugerencia para afrontar las entrevistas de selección? Sé honesta. 

En primer lugar, comunica con claridad que deseas ese puesto técnico al que optas. Muestra tu interés y tu preparación de manera muy específica.

Y ahora, lo medular: ante la posible (y más que probable) pregunta sobre qué te lleva  a dar un paso atrás en tu carrera (menos responsabilidad y menos salario), sé igualmente clara.

Ten preparadas respuestas concretas, con hechos reales, del porqué de tu decisión. Muestra que no es un capricho, sino el resultado de tu madurez profesional. Por ejemplo: “La dirección de personas es lo más complejo que hay (todos, cada día, nos levantamos de una manera cada mañana) y es algo que te tiene que gustar (lo mismo que una labor técnica). Y aquí, expón un caso concreto en el que claramente, has visto que el puesto de management no es para ti: «Mis fortalezas [nunca más de tres, las muestras y explicas] encajan mejor en un área técnica». O también: «Sé que todo el mundo considera que un puesto técnico es “dar un paso atrás” en mi carrera profesional. Créame: para mí, no, puesto que la responsabilidad y presión de un puesto de gestión es algo no deseo, y sé que encajo y puedo dar mis mejores resultados, en un área técnica [e incorpora ejemplos concretos de éxitos en tu área técnica]»

(Nota: adapta tus respuestas a tu estilo de comunicación personal).

Haz mención especial con tu compromiso con tu nueva empresa desde tu labor técnica y tu autoconocimiento: deseas dar lo mejor de ti allí donde sabes que eres buena y no donde sabes que te va a llevar (más temprano que tarde) a terminar desmotivada o incluso quemada.

Ofrece ejemplos claros de las áreas donde puedes dar esa “milla extra” como técnico. Apóyate en tus fortalezas (esto es lo más importante siempre en una entrevista laboral).

Si algo se huele de lejos es la coherencia y dado lo escasa que es, será tu mejor baza a la hora de conseguir ese nuevo trabajo.

¡Suerte con esa nueva posición de técnico!

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Soy Esther Bolekia, ingeniera de Caminos amante de los trenes y del progreso social que traen. Durante los últimos diez años he sido escritora a tiempo parcial de artículos apasionados por las dinámicas humanas que analizan las leyes no escritas del mundo personal y corporativo. Hoy dirijo Dévé, donde también escribo sobre vida y trabajo, liderazgo, sociología y estilo de vida. Mi forma de escribir se ha descrito como empática, fresca, asertiva y mordaz. Seguramente porque creo que la literatura nunca debería confundirse con mero entretenimiento inocente. Fundé la revista Dévé porque quiero —junto a quien se une a la causa— descubrir las soluciones reales al sufrimiento en el trabajo y lo que hace que disfrutemos de la vida de veras. Escribo para quien desea saber lo que ni los padres, ni la escuela, ni internet enseña sobre el arte de manejarse con maestría en vida y carrera. Por eso arriesgo y voy a las causas y las relaciones entre ellas en los análisis profundos que hago. A menudo me mancho las manos de barro, para llegar adonde nadie más se atreve. La verdad nos hará libres.

¿Qué opinas? Hablemos.