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Mánagers frente al caos: cómo lidiar con los problemas del equipo de trabajo

Ramón Maurel es de esas personas que no se guarda nada. Destructor serial de mitos y con la mirada puesta en las mañas del mundo corporativo. En esta conversación nos recuerda algo increíblemente simple: mejor es hablar.

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Ya hace varios años que te dedicas al coaching de managers. Has formado equipos de trabajo. Desde esa perspectiva, ¿cómo podemos trabajar sobre el origen del conflicto laboral a nivel de la empresa?

Pues, a ver. Cuando una empresa o una organización tiene un empleado y se llega a ese punto (un juicio), antes de eso han ocurrido cosas. En su momento, yo llegué a un abogado. Pero también como mánager, hubo momentos en que tuve que tomar la otra decisión. Lo que he aprendido es ir atrás en el tiempo. Esa persona a la que estás planteando despedir ¿fue una persona de valía o no? ¿Ha aportado algo antes o no? Hay que ver qué fue lo que la facultó para estar en ese puesto y ver qué ha pasado en el medio. 

En la mayoría de los casos, no es posible elegir al equipo. ¿Cómo gestionarlo cuando no contamos con las personas adecuadas?

Yo entré en una organización que venía de una reestructuración. No querían despedir y los costes de despido eran descomunales. Hice un mapa de situación: esto es lo que tengo, esto es lo que me pide la empresa. Tenía muy poco dónde maniobrar y la respuesta, lógicamente, fue: «Invéntate algo, Ramón, ¡porque para eso te hemos contratado!». La clave está en ver qué habilidades, qué cualidades y qué actitud tienen las personas. A partir de ahí, qué puedes formar, o en qué puesto les puedes colocar para que den un valor añadido. Otro punto es la formación. Si pueden aprender. Quizá aprendan más lento, por ejemplo, por la edad. Pero si tienen actitud de aprender, pues mejor eso a que estén mirando al techo. No es lo que hubieses escogido, pero sobre la base de la actitud, hay que construir con lo que tienes. Otra cosa diferente es cuando ya no hay actitud, eso ya es otra historia.

¿Cómo podemos motivar a un equipo y lidiar con los propios sentimientos cuando un hecho externo repercute de forma negativa? 

Hemos pasado divorcios, fallecimientos de seres muy cercanos, enfermedades de seres queridos. Y claro, eso te da un impacto sobre ti y es algo que te afecta, porque un mánager es humano. Todo eso que se vende, del superman o la superwoman, es todo mentira. Si tienes un high performer o alguien muy motivado que de repente se va al piso, ¿es que le ha pasado algo? En un momento te dice: «Pues me estoy divorciando». Entonces ahí sólo hay una cosa que hacer, dar apoyo. Eso es transitorio, la persona no lo está haciendo a propósito.

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Pero el equipo tiene que seguir y hay que presentar resultados. ¿Cuál es el límite?

Claro que tiene un límite, pero eso también te lo da la realidad. Hay que intentar estar del lado de la persona que lo está pasando mal. Si cuando la persona estaba bien, funcionaba y daba resultados, ¿te gustaba? Hay que estar a las duras y a las maduras. Eso es lo que distingue a las empresas. Obviamente, llegado un momento, es cuestión de hablar y decirle: «Te hemos dado apoyo, pero hasta aquí podemos». ¿Qué hacemos? Es mucho de dialogar. 

¿Y si es colectivo? 

Hemos pasado por una pandemia. Y de nuevo, ahí es una cuestión de hablar. De decir: «Sabemos que estamos en esta situación, sabemos que no es agradable». Hay que aceptar que no vamos a estar al cien por cien como lo estábamos, porque somos humanos. Yo soy creyente de la bondad de las personas en los peores momentos.

Nuestra generación creció bajo un mandato que nos obliga a dejar las emociones fuera del trabajo. ¿Ese paradigma está cambiando? 

Desafortunadamente, no ha cambiado en la mayoría de los sitios. Pero hay una manera de entender el mundo dentro de lo que haces. Cuando hay ese otro punto, no queda más remedio que cambiar el paradigma. Donde el talento emergente joven es absolutamente necesario, empresas tecnológicas, empresas que requieren de una nueva generación, la cual ha visto a sus padres amargados. ¿Has visto a esos padres que no pasaban por casa? No están dispuestos de ninguna manera a pasar por esa vida. Tiene que haber un cambio en la gestión de estas personas porque directamente se largan. Hay una enorme masa que sigue estando y estará durante una gran parte de tiempo en esos mismos esquemas anticuados y otra parte que irá avanzando. 

¿Qué le dirías a los escépticos? 

No les diría nada, les diría ahí os quedáis. Un tercio de las personas suele estar totalmente embarcada desde el principio, otro tercio no pone resistencia, pero tampoco empuja, está ahí. Y hay un tercio que contesta: «Esto de la mentoría, del coaching, ¿qué me vas a contar a mí?». Pues, no inviertas ni un solo segundo de tu energía en este tercer grupo. A cada solución que tú des, ellos van a poner un nuevo problema. Dedícate a los otros dos tercios, haz que avancen y entonces, cuando vean que en ese otro camino las cosas van muy bien, empezarán a interesarse.  

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Me contabas al principio de esta charla que te dejaron sentado en un escritorio, con tus títulos y tu gran salario, sin hacer nada. Tengo entendido que los llevaste a juicio. Visto desde el lado de la empresa, ¿qué podrían haber hecho diferente? 

Un día me llamaron para una reunión. Me senté en una mesa y el directivo me dijo: «Mira, Ramón, he decidido retirarte de tus funciones, voy a poner otra persona en tu puesto». Yo quería saber por qué y me respondió que iba a poner una persona de su confianza. Bueno, eso ya lo decía todo. Pues, vale, lo siguiente que esperaba era un papel, un cheque y un adiós. 

Pero no lo hicieron.

Me sacaron de mi despacho, me quedé sin secretaria, sin mi silla, que allí era como una señal de estatus. Mira cuánta estupidez. Lo que hice, bien aconsejado, fue quedarme quieto. Porque en ese momento, hubiese querido coger la espada láser y arrasar con todo, ¿no? Pero es mejor quedarse quieto. Día tras día no tenía absolutamente nada que hacer. Y estas cosas corren como la pólvora. Cuando a un directivo le hacen una de estas, todo el mundo dice: «Mejor no me arrimo a este, no vaya a ser que me pase lo mismo».

Te dejaron solo.

Son momentos en los que te das cuenta, tristemente, de cómo el miedo en las personas les hace obrar de una manera tan ruin. Eso me ocurrió con 47 años. Y me dije: «Mi vida vale». No podía tirarla por el retrete. Así como la empresa puede despedirte si no cumples con tu trabajo, pues si no me da el trabajo para el que fui contratado, me tiene que indemnizar. 

En general, los directivos no quieren ir por ese camino.

Es cierto. Son de esas intuiciones que tienes queriendo apostar por otra cosa. Yo creo que hay otra manera de hacer las cosas en la gestión y en la dirección. Que se pueden dar excelentes resultados gracias a las personas y no a pesar de las personas.

Esta conclusión a la que llegas hoy, ¿tiene que ver con esa experiencia personal? 

Ya venía de antes. Todo va configurando al Ramón que habla contigo hoy, pero antes ya lo sentía. Veo la eficiencia que hay en simplificar. Veo toneladas de trabajo en las organizaciones, que no sirven para nada. Como decimos por aquí, es marear la perdiz. Eso no tiene sustento, son ideas, por ponerlo así, ridículas. Este camino me lo demuestra cada día. Quien quiera unirse a mi propuesta genial. Quien no quiera unirse, y serán muchos, genial también. Ese es su camino. Pero yo no paro y el tiempo, tampoco.

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Estudié abogacía, profesión a la que me dediqué por más de treinta años, como especialista en derecho empresario y tributario. Sin embargo, la vocación por la escritura ha estado presente desde que tengo memoria. Soy escritora de ficción, redactora de artículos de no ficción y autora del libro “Salir de Noche” de editorial Libella. Me inspiran las personas y la vida misma. Estoy aquí para contarte, un poco desde la experiencia y otro poco desde la investigación, sobre aquello que pasa y nos pasa cuando hablamos de carrera y liderazgo.

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