Tuve un jefe hace años que siempre hacía lo mismo con todas las personas que se incorporaban a su unidad, fuera un ejecutivo senior o un becario: cuando llevaban dos o tres semanas, les daba un artículo que él había redactado para que expresaran su opinión. Si sólo recibía alabanzas, mascullaba para sí: «Este es un pelota que carece de criterio». Si, por el contrario, recibía una crítica bien razonada, comentaba con cara de estar impresionado: «Este tío vale mucho». Fomentaba esta actitud entre todos nosotros y había fijado la norma de que no debía salir ningún documento importante fuera de nuestra Dirección sin haber sido sometido primero a una revisión concienzuda por alguien que no hubiera participado en ese trabajo.
Esta práctica de buscar activamente la discrepancia es muy rara de encontrar en las organizaciones, lo más frecuente es lo contrario: ignorar e incluso castigar al discrepante.
Todos los grandes avances de la historia de la humanidad se deben a personas que cuestionaron, en su momento, las creencias imperantes. Galileo expresó la base de la ciencia moderna cuando afirmó que, en materia científica vale mucho más una observación humilde que los mayores argumentos de autoridad, sea invocando a la Biblia o a Aristóteles. Como muchos otros discrepantes de la historia, fue castigado con severidad: a la pena de muerte, conmutada luego por cadena perpetua.
La represión de la discrepancia no sólo nos hace mediocres y nos impide progresar, sino que también nos puede llevar a cometer grandes errores. Un ejemplo de ello fue el presidente John F. Kennedy: se rodeó de personas similares a él mismo, que le aplaudían todas sus ideas. Esto le llevó a cometer errores graves, como el desastre de Bahía de Cochinos.
Que nos aplaudan y nos digan lo guapos e inteligentes que somos sólo sirve para alimentar nuestro ego, pero puede conducirnos al desastre; por tanto ¿deberíamos fomentar la expresión de la discrepancia en nuestra organización?
Así lo creen varias compañías asiáticas de aviación. En la cultura de sus países resulta muy rudo contradecir de forma directa a otra persona. Si, además, es tu jefe, se considera una grave falta de respeto. Estas empresas han visto la necesidad de educar a sus tripulaciones en que expresar una discrepancia no es una falta de respeto. Si el copiloto de una aeronave cree que el comandante está cometiendo un error, debe decirlo claramente: cualquier vacilación puede ser fatal.
¿Cómo deberíamos fomentar la expresión de la discrepancia en nuestras organizaciones?
Evitando que un desacuerdo en el plano racional se convierta en una confrontación donde se involucren las emociones.
Si no queremos llegar a esta situación, tendremos que limitar la discrepancia a los hechos, razonamientos y opiniones, pero nunca extenderlo hacia las personas. Al contrario, tenemos que buscar la sintonía emocional con nuestro interlocutor. De esta manera, fomentaremos un ambiente de colaboración y evitaremos llegar a una situación en la que cada parte se encasilla en su posición y se hace imposible la cooperación.
Si alguien nos contradice, mantengamos la calma y evitemos reaccionar emocionalmente. Muchas veces lo sentimos como un ataque personal y empezamos a intentar contraargumentar: nos cerramos a las nuevas ideas y arriesgamos provocar un conflicto. Si escuchamos con atención a nuestro interlocutor, averiguamos cuales son las razones que le llevan a pensar así y pedimos aclaraciones en caso necesario, no sólo se sentirá respetado, sino que nos beneficiaremos de un punto de vista nuevo.
Si somos nosotros los que hemos de expresar nuestra discrepancia, hagámoslo de forma mesurada, con humildad (nadie está libre de equivocarse, incluso nosotros mismos) y explicando en que basamos nuestra opinión. De esta forma será mucho más fácil que nos escuchen.
Una organización que fomente la sana discrepancia debe evitar tanto el conflicto agresivo como la aparente paz en la que nadie abre la boca.
Imagen: Manuel Nageli
